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标准化筑基 信息化固本 共同推动企业管理体系和能力建设现代化

发布时间:2014-07-31 13:50:05 发布者:内部 来源:亚洲城ca88原创 浏览次数:

标准化筑基  信息化固本

共同推动企业管理体系和能力建设现代化

——首届全国ca88装饰行业信息化建设高峰论坛交流材料

尊重的各位领导:   

大家好!标准化、信息化是推进企业管理现代化的必然要求。企业信息化基础是企业的管理和运行模式,而不是计算机网络技术本身。管理的核心在于制定标准。企业标准化,就是在企业经营、生产、管理范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。加强标准化工作是推进企业信息化建设的前提条件。企业信息化,是指以业务流程的优化和重构为基础,在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术,控制和集成化管理企业经营生产活动中的各种信息,实现企业内外部信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争力。信息化是促进标准化工作的有效技术工具。标准化与信息化是相互促进而又共同作用于企业管理体系和能力现代化提升的统一的有机整体。

下面,我代表中国ca88装饰集团有限企业从五个方面对企业管理标准化和信息化建设的发展情况进行简要汇报,供

同行们交流和借鉴。不足之处敬请各位领导批评指正。

一、集团标准化和信息化建设总体思路

集团自组建伊始,就十分重视管理工作。积极贯彻落实股份企业“五化”发展策略,制定《集团管理发展纲要》,强化企业管理主体作用,明确管理发展目标,优化管理发展环境,创新管理发展机制。组织调研五局三企业标准化情况和三局一企业信息化建设情况,成立了集团标准化委员会和信息化建设领导小组。结合集团实际,出台集团《关于加强标准化工作的实施意见》和《信息化建设“十二五”规划》,提出加强企业标准化和信息化建设的引导思想和工作目标,明确加强企业和项目两个层面(6+6)的标准化工作内容,明确集团信息化建设目标和路径,统一集团标准化和信息化建设总体思路。

集团标准化工作涵盖企业和项目两个层面,企业层面的标准化工作主要包括组织机构与岗位管理标准化、管理制度和流程体系标准化、监督检查和绩效考核标准化、薪酬体系标准化、经营模式标准化和主要管理方式方法标准化。项目层面的标准化工作主要包括管理标准化、商务标准化、技术标准化、质量标准化、安全标准化和现场标准化。集团标准化工作主要分为两个阶段组织实施,第一阶段主要是推进管理对象和范围的标准化,第二阶段主要是推进管理活动和流程的标准化,最终全面提升集团标准化水平,不断开创集团管理工作新局面。

集团信息化建设内容主要包括四个方面。建立完备信息化管理体系。建立完善的信息化基础设施环境。打造一个以项目管理为核心的企业综合管理信息系统平台。加强信息技术应用与创新,整合形成全集团共享的、技术先进的专项创新信息技术应用体系,包括装饰综合项目管理技术、幕墙工业园ERP技术、园林项目管理技术以及设计数码科技、BIM技术等。分三个阶段实施,一是建设基础环境,建立健全信息化管理体系,启动各业务信息系统建设。二是完善系统功能,以综合项目管理系统为核心,依托协同办公管理系统实现单点登录,实现各系统无缝对接。三是优化平台整合,全面实现以项目管理为核心的企业综合管理信息系统平台,整合各系统数据库资源,全面体现决策支撑系统体系价值,发挥信息化整体效能,实现信息化建设目标。

二、集团标准化工作实施情况

目前,集团标准化工作正按计划有序推进。从第一阶段实施情况来看,主要开展了以下工作:

1、推进组织机构与岗位设置标准化。集团制定了《组织机构管理办法》、《名义分支机构管理办法》和《岗位设置指引》等,对组织机构和岗位配置提出了统一要求。集团所属二级单位总部部门设置标准模式为“八部一室”。几个新成立单位由于发展阶段和业务特点不同,组织架构在此基础上进行了适当精简。集团所属三级分企业组织架构按规模分类管理,年营业收入5亿元以上的分企业部门设置标准模式为“六部一室”,年营业收入5亿元以下分企业部门设置标准模式为“四部一室”,经理部部门设置标准模式为“三部一室”。此外,对各单位实体机构的名称、设立条件等也进行了规范和统一,对各级单位机关岗位设置、人员编制也提出了规范性要求并严格推行逐级报批制度

2、推进管理制度和流程体系标准化。集团对管理制度进行分层、分类管理,出台《制度管理办法》,先后制定240多项管理制度和160多个管理流程,建立起适应企业发展要求的管理体系开展“全面风险管理、内部控制、质量环境职业健康体系整合工作,将内控、全面风险管理和ISO贯标等要求与集团管理制度体系进行高度融合。构建“大审计”监督管理体系,将全面风险管理检查、内控测试与审计工作结合起来开展管理体系诊断及修订工作,对管理体系的适用性定期进行评估和诊断,每年初制定全年管理制度修订计划并落实,实施督办考核。

3、推进监督检查和绩效考核标准化。集团制定了《监督检查管理办法》,对监督检查立项、检查方案、检查内容、检查方式、检查结果反馈及整改要求进行统一规范。监督检查内容主要包括综合类检查、专项检查、日常检查等,每年初对全年检查工作进行统筹安排,共享检查资源,规范检查形式,注重专业系统检查联动,提高检查质量和效率。

集团及所属各单位均成立了绩效考核小组,构建“横向到边、纵向到底”的考核体系,基本实现绩效考核全员覆盖。同时,全面推行方针目标管理,通过制定方针目标展开图,促使集团各层级责任主体确立实现工作目标的路径和方式,制定措施和方案,明确责任人及完成时间。绩效考核小组按节点进行督办、检查和考核,考核结果与绩效有效挂钩。全面推进考核指标体系标准化,集团对所属各单位实行统一的“三大类考核指标体系”,即基本运营类、战略引领类和激励约束类;对各级机关部门实行“日常工作+重点工作”的目标管理体系。

4、推进薪酬体系标准化。集团按照试点先行、分批引导、逐步完善、稳步推进的原则,先后在所属单位中开展薪酬统一工作,实现了所属各单位职级序列统一、薪酬结构统一、基础薪酬统一、考核兑现统一等“四个统一”。在此基础上,集团先后出台《职级管理办法》、《薪酬福利管理规定》、《项目经理职业发展指引》等管理制度,深入推进薪酬体系管理标准化。此外,集团还着手探索建立标准化薪酬体系评估机制,定期对集团薪酬体系进行评估,为薪酬的正常增长和调整提供依据。

5、推进经营模式标准化。集团成立以来,始终坚持“自主经营”管控模式,重点在营销体系建设和项目管控方式上下大功夫。积极倡导“自主经营、项目承包、规范管理”的经营模式,每年对各单位自营比例下达指标并进行考核。制定18项市场商务管理制度,出台《商务管理操作指南》,对市场营销从信息跟踪到项目最终结算的全过程进行规范化管理。建立健全市场营销激励和约束机制,出台《项目承接底线管理暂行办法》,明确禁止承接、限制承接和谨慎承接三类项目的底线管理,进一步提高营销质量;出台《市场营销激励引导意见》,加强市场营销和项目结算的兑现管理,进一步激发营销和商务人员工作的积极性、主动性和创造性。严格推行项目经理承包责任制和风险抵押制,强化两级机关项目管理和服务水平,加大对项目履约过程的监督、引导力度。目前基本实现项目目标责任书签订率100%、风险抵押金缴纳率100%,项目策划率100%。项目履约能力明显提升。

6、推进主要管理方式方法标准化。集团坚持以“战略引领、干部选任、专业管控、综合服务”为主导的管理方式。明确集团总部“战略引领、专业管控、综合服务、重点经营”的职能定位,不断规范集团管理方式,提升对所属单位的管控和服务能力。已建立起较为完备的战略规划管理体系,并在2013年通过规划质询,检索规划实行,调整目标举措,切实发挥战略的引领作用。

集团全面推行以“方针目标管理、项目管理、全面预算管理”为主体的管理方法。目前,横向到边、纵向到底的方针目标管理体系,以项目层面六个标准化为目标的项目管理体系,全方位、全过程、全员参与的全面预算管理体系,以及增强企业风险防控能力的全面风险管理体系等已在二三级单位全面开展,基本实现了各二三级单位主要管理方式方法的标准化。

7、推进项目层面标准化。为规范项目管理行为、统一项目管理模式,集团于2011年编制了《项目管理手册》,在管理、商务、技术、质量、安全、现场六个方面全面推行项目标准化管理。集团《项目管理手册》以项目策划为抓手,以成本控制为主线,按照“标价分离、责任承包、风险抵押、考核兑现”的总体要求,突出强调了项目策划对项目管理全过程的引导性和引领性,着重规范了在项目策划、责任承包、项目资源配置、成本管控、深化设计、专业分包管理、绩效考核与兑现等过程管理和工作流程。

8、开展标准化工作达标验收。2012年,集团制定了标准化工作第一阶段(管理对象标准化)达标标准,各单位在标准框架下制定了落实方案。2013年底,集团对各单位第一阶段标准化工作开展情况进行了达标验收,检查内容覆盖人力资源、财务资金、企业策划、市场商务、项目管理、党建政工六个专业系统。“标准化”达标验收满分100分,85分以上为达标。验收结果为:10家二级单位中,5家达标,5家未达标,达标率为50%。

 

三、集团信息化建设进展情况

根据《 “十二五”信息化专项规划》,三年来,集团信息化建设按照“统一部署、分步实施”的原则,主要开展了以下工作。

(一)项目管理信息系统。集团以满足实际需要、符合装饰行业特点为抓手,从2012年5月开始进行项目管理信息系统建设工作。经过前期调研、需求分析、拟定方案和进行论证后,9月份在东方装饰进行开发试点,11月完成基本功能开发,12月进入试运行阶段。逐步建立覆盖集团、企业、分企业、项目四个层面,涵盖项目全部管理活动的项目管理信息系统。

在总结东方装饰试点经验的基础上,集团于2013年8月编制了系统推广一期方案。9月开始,选择集团所属三局装饰、中装企业以及西北分企业进行推广试点。目前正结合集团及各单位实际,对系统进行进一步优化和完善。四家单位已经有100多个项目在线运行,其中约70个项目基本实现线上审批和业务替代,并应用系统进行经济活动分析,在线项目各项数据一目了然。项目管理系统既符合各单位运行实际,又满足集团管控要求,系统功能已初显成效。

(二)办公信息系统。目前已建立覆盖全集团的办公信息系统门户、文件中心、信息发布、公文管理以及工作流,规范办公行为。组织办公信息系统培训,先采用线上线下双轨并行制试运行处理公文。待试运行成熟后整体上线正式运行。目前运行效果良好,基本实现全集团公文在线流转和审批,发挥出协同办公能力,提高了办公质量和效率,基本实现无纸化办公。

(三)人力资源管理系统。根据e-HR人力资源信息化建设总体目标和具体要求,逐步构建全集团人员管理、报表管理、机构管理、职(岗)位管理、合同管理、薪酬管理、保险管理、绩效考核、招聘管理、培训管理、人事异动、员工自助等基础业务模块。按期举办业务视频培训和网络培训。目前,信息系统建设按要求稳步推进,各单位已实现薪酬管理、员工异动管理、合同管理和相关考核管理等。

(四)集中采购系统平台。参加中建总企业集采平台系统建设,并按照装饰行业采购业务发展特点,逐步建设装饰集采信息化平台。逐步探索与项目管理系统进行对接。项目管理系统中的需用计划可以直接流转到集中采购系统生成采购计划;采购合同又可以流转回项目管理系统,直接进入合同履约流程。并结合采购数据信息在平台系统之间有效高速传递,充分发挥出“以量制价”的规模优势,加快采供作业效率,提高对施工生产的保障力度,为进一步降低采购成本,实现“降本增效”,开辟了更加广阔的通道。

(五)主数据系统。通过数据主动分发集成,实现高效的数据整合,实现组织机构、人员、供应商数据的唯一性和规范性。使项目管理系统的组织机构和人员与企业产权系统、人力资源系统保持一致,供应商信息与集采系统保持一致,为将来通过系统集成实现数据共享、单点登录、数据分析、决策支撑等奠定基础。目前已着手对组织机构、人员以及供应商三类主数据进行逐步清理,并建立主数据标准和规范化模板,建立集中、统一、科学、规范的统一编码和标准属性库,有效提升数据质量。

(六)视频会议系统。在对接中建总企业视频会议系统的同时,集团部署了视频会议主控系统,引导所属各单位搭建视频会议终端,实现内外网级联使视频系统可通过内网级联的方式与企业视频会议系统进行互联互通,并通过internet公网转发、回传或召集与所属各单位之间的视频会议。搭建App终端接入功能,实现使用PC电脑、平板电脑和手机参加视频会议,解决非固定会场参加视频会议的需要。切实整合并搭建起全集团范围的视频会议系统,经测试后视频会系统现已上线运行并召开多次会议,使用效果良好。大家还将组织搭建视讯一体化系统,满足集团对项目管理的可视化监控需求,实现集团、二级单位与项目施工方案的视频评审及上传下达,加强企业对工程形象进度、项目质量、安全文明施工等的全面监控,提高集团决策速度和效率。

四、集团标准化和信息化建设主要特点

经过三年来的探索实践,集团在推行标准化和信息化工作过程中具有如下主要特点:

1、领导重视,注重考核。集团主要领导对企业标准化和信息化工作十分重视,自始至终地亲自组织标准化和信息化工作的稳步推进。审定企业标准化和信息化工作方案,将标准化和信息化工作纳入务虚会讨论议题,作为重点工作纳入年度工作报告进行统一部署和安排。加强过程督办,每年与各单位签订标准化和信息化工作《专项目标责任书》,考核结果与年终绩效挂钩。2013年将企业标准化和信息化工作作为年终综合大检查重要内容进行检查,并对检查结果及时进行通报。设立集团管理“卓越杯”,奖励综合排名第一的单位。对于排名后三名的单位,进行通报批评,并严格实行末位淘汰,实现抓两头促中间。构建科学合理的激励约束机制,确保标准化和信息化工作的有效实施和强力推进。

2、统筹谋划,分步实施。集团首先对标准化和信息化工作进行了顶层设计和统筹谋划,出台《关于加强标准化工作的实施意见》和《信息化建设“十二五”规划》,明确了企业和项目两个层面6+6的标准化工作内容,以及集团信息化建设总体目标和发展路径。按照企业发展阶段实际,标准化工作按两大阶段组织实施,从第一阶段实施管理对象和范围的标准化,逐步向第二阶段实施管理活动和流程的标准化推进。信息化建设分三步实施,即建设基础环境,完善系统功能,优化平台整合,发挥信息化整体效能,实现信息化建设目标。最终不断提升企业管理体系和管理能力的现代化。

3、以管理标准化促进工作标准化。集团目前已汇编制订《管理制度手册》、《项目管理手册》、《商务管理操作指南》、《法律事务管理手册》等,建立起适应集团当前发展要求的制度体系,在企业和项目两个层面组织推进6+6的标准化工作达标,基本完成第一阶段标准化工作任务,实现管理对象和范围的标准化同时,全面启动第二阶段标准化工作,组织各专业系统编制标准化工作手册,对企业管理所有活动及过程进行识别,进一步明确管理对象、管理主体、素质能力要求、管理职责、管理流程等,形成一整套集管理对象、管理流程、表格记录、文件模板为一体的标准化文件汇编,作为各专业系统开展工作的操作性引导文件,以制度标准化推进员工管理行为的标准化。

4、建立集中统一、纵横贯通的信息化管理体系。集团始终坚持信息化建设的集中统一,避免各单位重复建设,浪费资源。坚决推行信息系统的统一管理和集中共享,所有信息系统均以集团综合项目管理平台为基础,保证数据的唯一性、完整性、准确性和及时性,保证基础数据的集中管理和共享,避免信息孤岛的产生。同时坚持纵横贯通,坚决推行横向到边(满足各种业务需求),纵向到底(满足各级单位需求)的信息化建设管理体系,保证各项业务的全覆盖和各级单位的全覆盖。

5、实现标准化工作与信息化建设两促进、两提高。管理的核心是做标准,集团根据初创阶段实际开展一系列标准化工作,统一经营模式,立足自主经营,实行项目承包,建立标准化的制度和流程体系。在此基础上,集团将信息化融入到标准化管理体系建设及实施过程中,通过信息化建设固化标准化工作,使员工通过现有信息系统,方便快捷地获取、交流标准化信息,提高工作质量和效率。同时,信息化建设还能开展一些具有针对性的、专业性的、深层次的多样化标准信息服务工作,推动标准化工作不断转型升级,实现企业标准化与信息化工作的有机统一。

五、集团标准化和信息化建设取得的主要成效

集团通过优化发展环境,扎实推进标准化和信息化工作,实施标准化达标验收和项目信息化论坛活动,企业标准化和信息化工作已经取得一些基本成效。

1、丰富了广大员工的管理思维。集团成立三年来,通过积极推行标准化和信息化建设工作,广大员工特别是骨干员工对标准化和信息化工作的认识不断加深,制度思维、底线思维、标准思维和信息化思维不断丰富,知标准、学标准、用标准和了解信息化、学习信息化、应用信息化的氛围已初步形成,推动了企业标准化和信息化工作的有效开展。

2、带动了集团整体管理能力的提升。集团通过第一阶段标准化和信息化建设工作的推进和实施,统一了坚持自主经营、项目承包和规范管理的发展路径,建立自主经营的组织架构和管理体系,规范项目承包和专业管控实施标准,加强线上运行和管控,带动了集团整体管理能力的提升。2012年东方装饰获评全国管理现代化创新成果二等奖,集团获得全国ca88装饰行业科技创新成果奖200余项。确保集团管理提升活动目标的全面实现。集团2013年营业收入净利率达到XX%,比2010年底提高了X个百分点。 

3、推动了项目生产力的解放。集团成立以来,组织编制《项目管理手册》,严格实施项目承包,积极推行项目层面共6个方面的标准化管理,不断总结并形成项目标准化的盈利途径和方式,在全集团范围内加以推广,不断激发项目管理活力,以项目经理为核心的项目团队经营管理水平大幅度提高,推动了项目生产力的解放。2013年集团自营项目平均结算净利率达到XX%,比2010年底提高了2.66个百分点。集团通过推进项目管理标准化建设,研发了项目管理信息系统,现在东方装饰试点基础上,已推广到三局装饰、中装企业及西北分企业,实现项目管理上线运行的阶段性目标。

4、促进了企业又好又快的发展。集团通过标准化和信息化建设工作的不断推进,逐步形成便于推广复制、动态更新的企业和项目管理标准。促进集团在发展壮大过程中逐步实现规模与资源的统一、组织与个人的统一、规范与创新的统一。经营业绩大幅增长,集团成立三年来,实现合同额年均增长30.47%、营业收入年均增长27.17%、利润总额年均增长54.65%,集团发展质量稳步提升,发展后劲不断增强。

当然,企业标准化和信息化建设只有起点,没有终点。大家将继续把握装饰行业发展趋势,紧密结合自身实际,统一思想,改革创新,凝心聚力,集约奋进,不断提升集团标准化和信息化建设水平,为实现行业又好又快发展的装饰梦而努力奋斗!

汇报完毕,谢谢大家!

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